Должностная инструкция руководителя контакт центра

01.01.70

Подбор директора контактного центра от «А» до «Я»

Контактные центры (следующая ступень развития колл-центров) — динамично развивающееся направление бизнеса. Успех их работы во многом зависит от правильного подбора руководителя. С учетом того, что подходящих кандидатов на рынке труда крайне мало, задача эта непростая.

К сожалению, государственных стандартов (требований) к профессии «директор контактного центра» в нашей стране пока нет, поэтому каждой компании, при которой действует контактный центр (КЦ), приходится самостоятельно организовывать подбор и обучение кадров. Особенно важно найти «правильного» директора, ведь от квалификации и личностных качеств этого человека будет зависеть эффективность работы всего подразделения.

Как правило, руководство компании, принявшей решение создать контактный центр, весьма нечетко представляет себе круг вопросов, с которыми придется столкнуться директору КЦ. Поэтому перед отделом кадров или внешней рекрутинговой компанией, проводящими отбор кандидатов, задача ставится весьма расплывчато, общими фразами. В таблице 1приведен типичный пример заявки на подбор директора КЦ: мы видим стандартный набор требований для управленца, в котором совершенно не учтена специфика должности. А между тем, как говорится, «есть нюансы».

Табл. 1. Пример ошибочной заявки на подбор директора КЦ

Директоров КЦ, способных осуществить запуск КЦ «с нуля», в Украине единицы: это давно и успешно работающие высокооплачиваемые специалисты. Значительно дешевле на период start-up взять консультанта, который не только выполнит весь комплекс работ по запуску проекта, но и подготовит для дальнейшей работы управленческую команду (в том числе и постоянного директора). Разумеется, в таком случае кандидата на должность будущего директора КЦ необходимо принимать на работу еще на этапе подготовки проекта, чтобы он успел ознакомиться с деятельностью головного предприятия, изучить оборудование и принцип его работы, специфику КЦ и нюансы управления им, наметить пути выполнения поставленных задач, сроки и возможности измерения результатов.

Сразу хочу отметить несколько ошибок, которые часто допускают сотрудники отделов кадров при поиске будущего директора КЦ:

Ошибка первая: если планируется создание небольшого центра, то достаточно подобрать человека с опытом работы супервайзером в крупном КЦ, который с легкостью справится с задачами директора меньшего подразделения. Это неправильное решение, потому что:

функциональные обязанности директора значительно шире, а значит, супервайзер не знает многих нюансов работы своего начальника;

в разных КЦ используются различные технические платформы с неодинаковым функционалом, что значительно осложняет адаптацию нового руководителя (особенно если он плохо разбирается в технике);

супервайзеров, имеющих опыт работы в КЦ разного уровня, на рынке труда крайне мало.

Ошибка вторая: можно «переманить» директора из чужого КЦ. Этот подход закладывает несколько «мин замедленного действия»:

«перекупленному» специалисту придется платить больше, чем он зарабатывал на предыдущей работе, а «дорогой» вариант может позволить себе далеко не всякая компания;

сам факт работы в должности директора КЦ не гарантирует высокого качества работы специалиста на новом месте: специальное образование получить практически негде; стандартов профессии нет; официально оформленного профессионального сообщества, которое могло бы подтвердить квалификацию и репутацию специалиста, у нас в стране тоже пока не существует.

Ошибка третья: директором КЦ должен быть человек, умеющий хорошо общаться с клиентами, то есть ориентироваться нужно на специалистов с высокой коммуникативной компетентностью — филолога, журналиста, маркетолога и т. п. В действительности, коммуникация с клиентами — лишь малая часть работы директора КЦ. Проводить отбор только по одному этому признаку нельзя, поскольку человек может не справиться с другими, более важными направлениями деятельности.

Каков же круг обязанностей директора КЦ? Какую профессиональную подготовку и опыт необходимо иметь человеку, чтобы успешно справиться с этой работой? По своим наблюдениям могу выделить пять «контрольных» пунктов:

1) работа с персоналом КЦ;
2) операционная деятельность;
3) работа с клиентами;
4) управление бизнес-процессом;
5) личностные качества.

Рассмотрим эту «контрольную пятерку» подробнее.

1. Работа с персоналом КЦ. КЦ — это автономное подразделение, имеющее собственные правила работы, систему мотивации, рабочие графики, требования к дисциплине и т. п. Поэтому даже если в компании есть собственный отдел кадров, он все равно практически не принимает участия в работе центра.

Директор КЦ должен хорошо знать трудовое законодательство Украины, принципы составления должностных инструкций, других нормативных документов и регламентов. В круг его обязанностей входит:

кадровая работа (набор/ увольнение, разработка должностных инструкций, организация и контроль документооборота, планирование ротаций и пр.);

подготовка графиков работы сотрудников КЦ и контроль их выполнения;

развитие сотрудников (разработка плана тренингов; реализация кадровой политики компании; разработка системы мотивации);

создание и поддержание атмосферы энтузиазма, командного духа, формирование у сотрудников чувства сопричастности к работе всей компании.

Кроме того, кандидат на эту позицию должен знать правила документооборота, иметь определенные знания в области психологии, в том числе психологии труда, иметь навыки управления коллективом и т. п.

2. Операционная деятельность директора КЦ реализуется в двух направлениях: техническом и управленческом (табл. 2).

Табл. 2. Операционная деятельность директора КЦ

Говоря о технической компетентности, нужно отметить, что требования к директору КЦ включают знание каналов доступа и используемого в КЦ оборудования (хотя бы в общих чертах, для принятия решений о замене или возможности усовершенствования). Кроме того, достаточно часто операторы стараются с помощью различных уловок «обмануть» систему статистического учета, чтобы имитировать более интенсивный режим работы (от чего зависит оплата их труда), поэтому директор КЦ должен уметь выявлять «симулянтов» (к сожалению, на супервайзеров в этом случае не всегда можно положиться, особенно если они не имеют технического образования).

Управленческая компетентность для будущего директора также исключительно важна, особенно навыки работы «с цифрами». Ключевые показатели эффективности КЦ основаны на статистических данных, они вычисляются по определенным формулам; чтобы адекватно их интерпретировать, необходимо знать основы математической статистики.

Следовательно, подбирать будущего директора лучше из числа кандидатов, имеющих специальное образование (техническое, математическое или экономическое). Иначе придется дополнительно принимать на работу IT-специалиста и аналитика, что увеличит расходы КЦ.

3. Работа с клиентами. В глазах клиентов компании КЦ является ее представителем. Чтобы понимать, как максимально удовлетворить потребности клиентов, к каким их высказываниям и пожеланиям прислушиваться, директор КЦ должен знать основные принципы маркетинга (например, «правило Парето»), иметь представление о «жизненном цикле клиента» и многих других специальных понятиях. В его обязанности входит:

расчет стоимости привлечения клиента и его удержания на всех этапах «жизненного цикла клиента»;

анализ динамики показателей работы с клиентами;

оценка эффективности предоставляемых абонентам услуг, степени удовлетворенности клиентов;

разработка и внедрение технологий/ процессов, увеличивающих продолжительность «жизненного цикла клиента».

Итак, к компетенциям руководителя КЦ необходимо добавить также базовые знания в области маркетинга.

4. Управление бизнес-процессом. Это стратегическое направление работы руководителя; КЦ — подразделение со значительными расходами, которые необходимо планировать, контролировать и своевременно корректировать.

Управление КЦ включает процессы бюджетирования и планирования (табл. 3), поэтому его директор должен уметь составлять бюджет, вести определенные финансовые расчеты.

Табл. 3. Стратегическое направление работы директора КЦ

Предлагая приобрести новое/ дополнительное оборудование, руководитель обязан дать экономическое обоснование такого решения, причем все планируемые изменения необходимо оценивать с точки зрения как маркетинговой эффективности, так и экономической целесообразности. Директор КЦ постоянно отслеживает такие показатели, как себестоимость одного звонка, возврат на инвестиции, занятость операторов и т. п.

Ежедневное оперативное управление для руководителя КЦ не должно заслонять решение стратегических вопросов:

Какова эффективность работы КЦ в настоящее время?

Каковы перспективы его развития?

Как повысить результативность работы подразделения (или уменьшить расходы) в будущем?

5. Личностные качества. При подборе директора КЦ следует также обращать внимание на личностные качества будущего руководителя (наличие связанных со спецификой работы технических навыков — условие обязательное, но недостаточное). Это важно, потому что в основном в КЦ работают студенты, приобретающие первый опыт работы. Осваивая требования работодателя, они ориентируются не столько на правила и стандарты, сколько на личность самого руководителя. В силу юношеского максимализма молодые работники особо чувствительны к резкому тону, невнимательности или несправедливости со стороны менеджеров. Поэтому очень желательно, чтобы руководитель обладал «доброй харизмой». В книге «Оператор сall-центра: от найма до увольнения» российские коллеги выделяют такие личностные качества, необходимые для директора КЦ:

развитые навыки общения с людьми: открытость, доброжелательность, умение слушать собеседника, позитивное мышление, умение признавать вклад сотрудников в общее дело и по достоинству оценить выполненную работу, безупречное владение устной и письменной речью;

организованность и профессионализм;

этичность;

последовательность и справедливость в вопросах поощрения, установления графиков и пр.;

терпение, готовность помогать подчиненным в обучении.

Со своей стороны предлагаю добавить в этот список еще два требования:

умение создавать положительный рабочий настрой, формировать и поддерживать «командный дух» в коллективе;

харизматичность, способность увлечь людей за собой.

Кроме того, не нужно забывать, что КЦ является частью компании, работающей в определенной сфере бизнеса. Для того чтобы его сотрудники грамотно и квалифицированно обслуживали клиентов, необходимо передать им хотя бы минимальный объем знаний о направлениях работы головной организации.

Таким образом, обобщая, можно сформулировать следующие квалификационные требования к директору КЦ:

• высшее образование (техническое или экономическое);
• опыт работы в КЦ в аналогичной должности не менее одного года (желательно);
• знание основ статистики;
• знание трудового законодательства Украины;
• знание основ финансового учета;
• опыт работы в индустрии, соответствующей роду деятельности компании (желательно);
• опыт проведения оценки качества исполнения работ;
• опыт наставничества;
• навыки критического и аналитического мышления;
• развитые управленческие и лидерские навыки;
• умение ясно и доходчиво излагать свои мысли.

Можно ли найти на рынке труда кандидата, соответствующего всем этим требованиям? В полном объеме — едва ли. Более рационально вести поиск человека, хорошо разбирающегося в одной из областей (например, в технике), а затем — развивать недостающие компетенции. Правильным шагом было бы пригласить на должность директора КЦ сотрудника компании, уже имеющего определенный стаж работы в ней и знающего специфику бизнеса. В период подготовительных работ по открытию КЦ нужно обеспечить ему обучение на соответствующих тренингах. Сразу оговорюсь: знания, полученные в этот период, обеспечивают лишь основы компетентности руководителя, поэтому в бюджет КЦ обязательно следует заложить дополнительные тренинги для директора, а также его участие в специализированных конференциях.

Через полгода-год работы на должности директора КЦ рекомендую провести 1) аттестацию специалиста, прошедшего обучение, а также 2) аудит деятельности подразделения. При проведении аттестации и аудита следует рассмотреть следующие вопросы:

• Насколько успешно прошла интеграция столь сложного подразделения в деятельность компании?
• Все ли запланированные виды деятельности КЦ реализуются в полном объеме?
• Выполняются ли плановые показатели?
• Какой экономический эффект получает компания от деятельности КЦ?

Поскольку далеко не в каждой компании есть сотрудники, которые могут на должном уровне провести аудит и аттестацию руководителя КЦ, рекомендую пригласить для этого внешних экспертов — точно так же, как приглашают независимых экспертов для проведения финансового, управленческого или кадрового аудита.

Табл. 4. Программа обучения для директора КЦ

__________
Вольский В. В., Веселова О. В., Золкина Н. К. Оператор call-центра: от найма до увольнения. — Тверь: Софитель, 2008. — 200 с.

Ирина Величко

05.10.2010

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1263