Маркетинг считает, что отдел продаж плохо работает с лидами. Продажи уверены, что им передают некачественный трафик. IT-отдел живёт в своём мире и игнорирует задачи из других отделов, а эйчар ломает голову, почему сотрудники уходят через три месяца. Нет, это не игра в «испорченный корпоративный телефон», а работа без чёткой системы взаимодействий.
Давайте разберёмся, как подружить отделы друг с другом и какие инструменты в этом могут помочь.
Что препятствует взаимодействию структурных подразделений
Пять врагов эффективной работы в команде — разберём их подробнее.
1.Закрытость отделов. У каждого своя «песочница», и никто не знает, что происходит в других подразделениях. Возможно, будь у сотрудников дайджест в мессенджере или корпоративный подкаст, они погружались бы в жизнь компании. Но этого нет, и люди, подобно героям сериала «Разделение», изолированы от сторонних команд.
2.Разные приоритеты и цели. Отделы перетягивают одеяло на себя, забывая про общий результат. Так, отдел маркетинга порой работает только ради лидов, менеджеры по продажам пытаются продать продукт вообще всем и злят «холодную» аудиторию, а сотрудники службы поддержки спешат с ответами, чтобы сократить время паузы.
3.Несовпадающие ритмы работы. Айтишники планируют на полгода вперёд, а маркетинг внезапно хочет запустить кампанию уже завтра. Наладить взаимодействие отделов непросто, им трудно скооперироваться и выполнить задачи в едином темпе.
4.Непрозрачные зоны ответственности. Сотрудники не понимают, кто за что отвечает, — такое нередко бывает в компаниях, где нет должностных инструкций или обязанности не закреплены в договоре.
Например, есть небольшой онлайн-магазин с «бирюзовой» организацией — без чёткой иерархии. Здесь контент-менеджеры подготовили новые карточки товара. Но им не понятно, с кем согласовывать работу: с руководителем отдела продаж, маркетологом или вообще владельцем бизнеса — потому что вроде как все равны. Карточки лежат без дела, сроки горят, команда теряет время на уточнения.
5.Сложная коммуникация. Представьте: вам нужно оповестить руководителей о завершении проекта в одном мессенджере, потом внести сроки выполнения в табель времени, отписаться клиенту по почте и тегнуть проджект-менеджера в другом сервисе для переписок.
Подумайте, как быстро подобная коммуникация утомит?
Хаотичная коммуникация постепенно ведёт к потере времени, денег и ресурсов. Но это можно исправить. Для начала рассмотрим, какое оно — общение, выгодное всей команде.
А что значит «эффективное взаимодействие между отделами»
Это когда сотрудники разных отделов перестают работать изолированно и объединяются в команду. Вот как понять, что они работают слаженно.
- Каждый сотрудник знает, к кому идти за нужной информацией. Нет бесконечных переписок в духе «А это к кому?» или «Спросите у Оли, может, она в курсе». За каждой задачей закреплены исполнитель и контролёр.
- Все цели прозрачны и понятны. Например, бухгалтерия не задаёт бесконечные вопросы отделу разработки, куда ушли бюджеты. А он никого не обвиняет в урезании расходов. Вместо этого обе команды понимают, как и зачем составляется смета.
- Отделы регулярно синхронизируются. В идеале, делятся обновлениями по проектам раз в неделю, устраивают общие встречи и проводят стратегические сессии. Так никто не выпадает из контекста.
- Информация не теряется. Не нужно полдня искать документ в чатах или вспоминать, в каком письме он был. Все файлы для работы хранятся в таск-системе или базе знаний, к которой у всех есть доступ. Это хранилище, где собраны и структурированы все важные сведения. Например, система взаимодействия с клиентом, редполитика для внутренних и внешних коммуникаций, техническая документация.
При этом статистика говорит, что не во всех компаниях общаются эффективно.
- 48% бизнес-лидеров, по данным Grammarly, уверены: недопонимание между сотрудниками случается чаще раза в день.
- 43% предпринимателей считают, что проблемы в коммуникации снижают производительность команды.
- 86% сотрудников, по сведениям сервиса Pumble, согласны, что главная причина сбоев в работе — это недопонимание.
Отсутствие прозрачного диалога между отделами — частая проблема. Если она появилась и в вашей фирме, вы не одиноки. Дальше разберём, что с ней делать.
Как наладить взаимоотношения между подразделениями: пошаговый алгоритм
Разобраться в причинах — только половина дела. Нужно выстроить систему, которая не развалится через месяц. Вот что для этого полезно сделать.
Настройте понятные и удобные каналы коммуникации
Если информация передаётся устно, через письма и личные сообщения в чатах, рано или поздно она потеряется.
Что делать:
- Выберите один мессенджер для решения задач. Затем создайте в нём несколько каналов или тем: общую для корпоративных новостей, рабочие для каждого отдела, а также для неформальных бесед.
- Назначьте модераторов. Они будут следить за порядком и помогут новичкам влиться в переписки.
- Попробуйте корпоративные дайджесты. Условно, еженедельную рассылку команде о недавних событиях, статьи с новостями или подкасты для коллег.
Объедините KPI и интересы разных отделов
Когда каждый оценивает свою работу по отдельным метрикам, общая картина выходит расплывчатой. Например, продуктовый отдел запускает фичу — поддержка не знает об этом и не готова отвечать клиентам. Или финансовая команда сокращает бюджет — маркетинг теряет возможности.
Как тут быть:
- Синхронизируйте KPI отделов. Да, у каждой команды есть свои микроцели. Но руководителю или владельцу бизнеса нужно обозначить общий вектор, а ещё синхронизировать KPI так, чтобы успех одного отдела не шёл вразрез с целями другого.
Представим, премия отдела маркетинга зависит от количества лидов. А у продаж — от конверсии в сделки. Без синхронизации маркетологи будут нести некачественный график, лишь бы улучшить статистику. Менеджерам будет сложно довести лидов до продажи.
Здесь решение простое — объединить две метрики в одну, а именно «количество квалифицированных лидов». Чтобы выполнить цель по ней, отделам нужно будет работать сообща. Так маркетологи будут следить за качеством трафика, а отделу продаж будет проще довести потенциальных клиентов до сделки.
- Переведите отделы от конкуренции к сотрудничеству. Попробуйте объединить команды так, чтобы они работали сообща. Закрепить общие задачи можно визуально — в виде таблицы. Вот как она может выглядеть.
Слева остаются неудачные форматы взаимодействия отделов и KPI, справа — оптимальные.
Автоматизируйте обмен сведениями
Когда информация передаётся через письма, неформальные чаты или вообще устно, она неизбежно теряется. В итоге задачи не переносят в колонку «Готово», а отделы начинают искать виноватых.
Что делать:
- Постройте дорожную карту бизнес-процессов. Сотрудники должны понимать, какие шаги идут на каждом этапе проекта, кто и когда подключается к работе и где начинается зона ответственности другого отдела.
- Настройте автоматические уведомления. Если появляются новые задачи или более актуальные версии регламентов, все участники должны сразу получить оповещение.
- Введите автоматическую маршрутизацию запросов. В этом могут помочь чат-боты: с ними вам не придётся вручную пересылать коллегам сообщение с пометкой «Извините, не знаю, кого спросить».
- Внедрите единую базу знаний. Все инструкции, регламенты, чек-листы и ответы на частые вопросы должны храниться в одном месте. Это залог слаженной и продуктивной работы.
Базу знаний нужно регулярно обновлять — так она будет помогать сотрудникам, а не тормозить процессы. Например, в Avito была система для хранения информации, но она быстро теряла актуальность: четырёхкратный рост сервиса за три года привёл к тому, что база знаний не справлялась с задачами. Затраты на обработку клиентских обращений не сокращались, хотя у компании были такие планы.
После перехода на Minerva Knowledge команда стала быстрее находить ответы, нагрузка на саппорт снизилась, а клиентские обращения начали обрабатываться в срок.
Minerva Knowledge — это система управления знаниями, которая помогает не просто хранить материалы в одном месте, но и поддерживать их актуальность и структурность.
С ней легко находить любую информацию даже во время аврала — всё благодаря умному поиску. Он выдаёт ответы, даже если сотрудник ввёл запрос с опечатками или неправильной транслитерацией. А ещё учится по материалам из базы знаний — так команда получит только проверенный контент и релевантные ответы.
В Minerva Knowledge есть продвинутый редактор контента, с которым удобно формировать любые материалы — от лонгридов до интерактивных скриптов общения с клиентами.
Также Minerva Knowledge легко интегрировать с любыми сервисами для работы, например с телефонией, CRM, Service Desk. При работе в системе сотруднику придёт на помощь ИИ-ассистент Minerva Copilot, с которым не придётся тратить время на переход между программами — все ответы на вопросы будут под рукой.
Если вы не знаете, как настроить автоматические пуши, вам поможет лента обновлений. Она оповестит сотрудников о любых изменениях в зависимости от роли. Если SMM-менеджер внесёт правки в регламент по сотрудничеству с блогерами, его команда получит уведомление. При желании об изменениях можно оповестить и другие отделы — для этого в сервисе есть распределение ролей.
Добавьте технологии и в рабочие процессы
Даже если в компании есть база знаний, дорожные карты и таск-трекеры, их порой недостаточно. Отделы часто тратят часы на исправления и согласования: один сотрудник не дочитал документ, другой потерял письмо, третий внёс правки, но забыл их отправить. Автоматизация решает эту проблему.
Что делать:
- Настройте онлайн-согласование. Когда документ проходит несколько стадий проверки, важно, чтобы все замечания и исправления были зафиксированы. Так можно отследить, кто, когда и что правил.
А чтобы сотрудники не затягивали с ответом, полезно ввести уведомления. В этом помогут боты для мессенджеров. Если специалист забывает отписаться о выполненной задаче, его пушнут автоматически.
- Введите поэтапную передачу задач. Так новый отдел будет приступать к проекту, когда старый завершил работу. Условно, разработчики не смогут открыть прототип сайта и сверстать его, пока дизайнеры не открыли доступ к файлам.
- Объедините системы разных отделов. Например, CRM-систему можно совместить с финансовыми и складскими сервисами, а таск-сервисы — с тикет-трекерами. Так смежные отделы тоже будут в курсе происходящего.
Регулярно синхронизируйте работу
Сотрудники часто просто не понимают, чем занимаются их коллеги из других отделов компании.
Что делать:
- Попробуйте короткие апдейты. Каждый день руководители команд могут оставлять отчёты на пару предложений. Например, кто чем планирует заниматься сегодня и что было сделано вчера.
Раз в неделю полезно созваниваться на 30-40 минут для обсуждения выполненных задач. Здорово, если при этом вы проговорите, что мешало достичь целей, а какие механики помогли.
- Проводите ежемесячные созвоны и квартальные стратегические сессии. Первый формат полезен для обмена итогами: здесь сотрудники смогут понять, как они могут помочь сторонним отделам. Вторая механика полезна, когда нужно сверить долгосрочные планы и понять, не расходятся ли приоритеты у разных отделов в организации.
- Поощряйте кросс-отдельные инициативы. Дайте сотрудникам возможность работать сообща не на постоянной основе, а эпизодически.
Например, отдел разработки обновил функционал продукта. Он может провести презентацию опций для менеджеров по работе с клиентами. Тем самым специалисты из поддержки смогут подробнее отвечать на вопросы пользователей.
Научите сотрудников договариваться
Даже самые продуктивные процессы ломаются, если специалисты не умеют решать конфликты. Недосказанность, пассивная агрессия, попытки «перетянуть одеяло» или утаить информацию ради собственного отдела — всё это точно не поможет наладить коммуникацию в команде.
Что делать:
- Проводите тренинги по деловому общению. Попробуйте разобрать реальные кейсы, а не просто рассказать, как быть вежливым. Например, «Что делать, если коллега агрессивно доносит обратную связь» или «Как сообщить о проблеме, не обвиняя всех вокруг». Полезно ввести формат «ролёвок» — когда команда отрабатывает новые знания друг на друге.
- Вводите медиацию. Если между отделами возникает спор, его можно разрешить с независимым наблюдателем, который не вовлечён в конфликт. Это может быть эйчар или специалист из другой команды.
- Развивайте культуру активного диалога. Создавайте среду, где не боятся задавать «неудобные» вопросы и высказывать сомнения. Пусть сотрудники знают: лучше высказаться, чем переделывать работу.
Например, можно ввести «Битвы за идею». Если два отдела не могут договориться, они проводят 10-минутный спор, после которого руководитель выбирает лучший вариант. Побеждает не тот, кто громче, а отдел, чьи аргументы кажутся логичнее и полезнее для общего дела.
Проведите ротацию сотрудников между отделами
Иногда сотрудники не понимают, чем занимаются другие подразделения, как устроены отделы и почему нельзя просто взять и сделать задачу. Даже короткое погружение в работу сторонней команды даст понимание, с какими ограничениями сталкиваются коллеги.
Что делать:
- Запустите программу «один день в другом отделе». Предложите сотрудникам попробовать новые сферы. Так эйчар может поработать с бухгалтерией, руководитель отдела продаж — с продуктовой командой, а разработчик — с дизайнерами.
- Устройте стажировки в 1-2 недели. Это тот же «день в другом отделе», только на больший срок и с глубоким вовлечением. Сотрудник не просто смотрит, как всё устроено, но и помогает с реальными задачами под присмотром наставника.
Допустим, в IT-компании разработчики не понимают, какие проблемы есть у пользователей продукта. Чтобы разобраться в тонкостях, они могут пройти недельную ротацию в отделе поддержки. Так они на личном опыте выяснят, что мешает клиентам пользоваться продуктом.
Замотивируйте сотрудников делиться обратной связью
Коллеги могут долго замалчивать недовольство, потому что, на их взгляд, ничего не изменится, а им незачем лезть не в своё дело. Конфликты копятся, а проблемы остаются нерешёнными — и даже медиация слабо помогает.
Что делать:
- Запустите конкурс на самую подробную обратную связь. Пусть сотрудники расскажут о плюсах и минусах коммуникации. Автору исчерпывающего отзыва можно дать сертификат на бесплатную пиццу, подарочную карту для маркетплейса или небольшую премию.
- Добавьте в базе знаний блок для идей. Оповестите сотрудников, что они могут делиться вариантами, как улучшить процессы. Главное, не забывайте отбирать лучшие механики и тестировать их. Только так команда поймёт, что к ней прислушиваются.
- Проведите анонимный опрос. Попросите сотрудников оценить эффективность коммуникаций по шкале от 1 до 10. Затем — описать, что им нравится в общении с другими отделами, а какие аспекты смущают.
Создать опрос можно в специальной форме или даже в мессенджере. Но лучше оставить его в месте, к которому доступ не потеряется. Например, в базе знаний или даже на обучающей платформе. Одна из таких — Minerva Learn.
Это конструктор курсов, тестов и опросников. В нём можно собрать гайды за несколько минут: сведения формируются автоматически на основе базы знаний, сохранённой в Minerva Knowledge.
Предложите систему менторства
Когда новые сотрудники или даже опытные специалисты сталкиваются с процессами других отделов компании, они теряются, не знают, к кому обратиться, и совершают ошибки. С системой менторства специалисты быстро разберутся, к кому можно обращаться за решением проблем и как вести коммуникацию с коллегами.
Что можно внедрить:
- Наставничество для новичков. Попробуйте закрепить ментора за каждым специалистом, который проходит адаптацию. Он расскажет, как строится взаимодействие с другими отделами.
- Бизнес-шеринг. Это сессии, на которых сотрудники из разных отделов компании делятся опытом и дают мастер-классы.
В рамках бизнес-шеринга вы можете попробовать презентации в духе «Инструкция по применению». Здесь специалисты рассказывают, с какими задачами к ним можно идти, а по каким поводам их лучше не беспокоить.
Составьте регламент и инструкцию взаимодействия между отделами
Чёткие правила — залог успешной командной работы.
Важно: не стоит делать руководство на сто листов. Чем проще и понятнее документ, тем больше шансов, что сотрудники дочитают его до конца.
В регламенте полезно описать:
- Каналы связи и их назначение. Например, где общается команда и на какую почту нужно писать клиенту.
- Зоны ответственности каждого отдела. Можете указать, кто будет принимать задачи, каким сотрудникам нужно выполнять их, а кому просто следить за процессами, но не вмешиваться в них.
- Сроки реагирования. Здесь укажите, как скоро можно пушить коллег из других отделов компании. Например, спустя 24 часа или в течение трёх дней с момента передачи проекта.
Создать, структурировать и совместно редактировать регламенты, статьи для адаптации и многие другие материалы вы можете в Minerva Knowledge. Здесь легко подать информацию интерактивно, а поможет в этом мощный редактор с расширенным функциями для создания и визуализации контента. Ещё можно встроить в документы данные из Яндекс Карт, YouTube, Google Docs и Miro.
Также в редакторе можно работать с макросами Confluence, например, с плагином для создания диаграмм и схем PlantUML или опцией для блок-схем Draw.io. Их оценят методисты и технические писатели, которым важна структурность и подача в краткой форме.
При желании команда может легко откатиться к старому варианту документа. Для этого есть версионность, которая сохраняет все редакции файлов.
Ещё один плюс редактора в режиме командной работы. Он пригодится, если весь отдел перерабатывает один файл. И нет, ничего не упадёт.
Наконец, в Minerva Knowledge есть пошаговые сценарии. С ними легко визуализировать скрипты диалога: эту опцию оценят менеджеры по работе с клиентами.
Один из самых частых запросов клиентов в сфере организационного управления — наладить взаимодействие между разными подразделениями
Помните, что нет идеальной или правильной структуры, есть та, которая подходит вам.
Один из самых частых запросов клиентов в сфере организационного управления — наладить взаимодействие между разными подразделениями. Популярность это запроса легко может конкурировать с запросом на сокращение персонала. Почему так происходит? В чем заключается сложность налаживания взаимодействия между подразделениями и почему так происходит?
В ответе на этот вопрос много «слоев». Самое важное, разобраться с корневыми причинами. И, прежде чем сделать это, нужно пообщаться с генеральным директором/ключевыми руководителями, чтобы оценить уровень зрелости бизнеса и проанализировать суть неэффективного взаимодействия. Это в чем-то похоже на медицинскую диагностику. У трех людей болит голова: у одного — из-за высокого давления и ему нужно лекарство, чтобы его снизить, другой — ударился, и достаточно приложить лед, а у третьего — опухоль и поможет только операция. Ситуации могут быть разные, компании могут быть разные и действия, чтобы наладить эффективное взаимодействия между подразделениями тоже должны быть разными.
Какие могут быть варианты, если посмотреть на задачу глобально?
Я бы выделила три основных типа проблем в трех типах организаций. Чтобы сделать картинку, с одной стороны, более простой и понятной, а с другой — более объемной, разложим разные варианты в виде таблицы.
*Подробнее с концепцией спиральной динамики можно познакомиться на сайте.
Если вы видите, что проблема лежит в области культуры, то, скорее всего, у вас формальные практики вступают в противоречие с реальными, устоявшимися паттернами поведения. Тут поможет только лидирование первых лиц, тотальное донесение новых принципов работы (соответствующих желаемой культуре) вплоть до отказа от людей, кто эти принципы не соблюдает. Помните, что нет идеальной или правильной структуры, есть та, которая подходит вам.
В одной производственной компании я встретила такую ситуацию. Служба охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) ввела новый формат журнала, куда было необходимо вносить данные о выявленных нарушениях и мероприятиях по их устранению. Служба ОТ и ПБ подразумевала, что этот новый журнал заменит существовавшие ранее, но формализованно об этом не сообщила. Сотрудники, которым нужно было заполнять журналы, не решились уточнить, надо ли продолжать заполнять старые журналы или достаточно только новой формы. Культуры проявить инициативу в компании не было. Все ждали отмашки сверху. Доходило до абсурдных ситуаций, когда мастера были вынуждены заполнять до десятка никому не нужных, устаревших форматов документов, которые просто выбрасывали. Проблема тут была, конечно, комплексная, но в основе ее лежит в том числе культура компании, которая блокировала процессы взаимодействия между подразделениями.
Если проблема в бизнес-процессах, то нужно заниматься их совершенствованием:
- избавляться от потерь (дублирование процессов, многоуровневость взаимодействия, бюрократия, неэффективное управление);
- устанавливать правила коммуникации там, где это критично, и задавать общую рамку там, где некритично. Руководствоваться принципом простоты и минимальной достаточности: вместо регламентов лучше работают чек-листы, а формальные правила коммуникации важны там, где недостижение результата в нужные сроки может негативно сказаться на эффективности бизнеса;
- определить результаты процессов и прописать измеримые и понятные ключевые показатели эффективности (КПЭ).
Основная задача в решении проблем взаимодействия, связанных с бизнес-процессами, — сделать взаимодействие прозрачным, максимально простым и удобным.
Основные потери эффективности на уровне бизнес-процессов:
- простои — работа не выполняется вообще;
- ненужная работа — сотрудники выполняют работу, которая никем не востребована (например, по привычке готовят отчетные документы, которые внутренний заказчик убирает в стол);
- управленческие потери — не достаточно выстроено руководство (дублирование, многоуровневость управления);
- потери из-за неоптимальной организации работы — люди делают что-то важное, но работа плохо организована.
В ходе проекта в одной крупной компании мы заметили, что процесс согласования договора выстроен странным, не совсем логичным образом. Сначала договор проходит подразделение документооборота, где смотрят на его соответствие форме и проверяют на грамотность текста, дальше идет согласование с юридической службой и финансовой, каждая из которых вносит свои комментарии и правки, на последнем этапе договор смотрит служба безопасности и в случае изменений, договор отправляется на самый первый этап и дальше на новый круг.
Тут кроется несколько проблем:
- Службе безопасности не было четко обрисовано, на предмет чего им нужно проверять договор, поэтому они смотрели на все и, конечно, всегда возникали вопросы. Варианта, когда договор с первого раза проходил проверку, не было.
- Согласование договора в службе документооборота на самом первом этапе не логично, потому что проверять документ на формальные вещи и на грамотность правильнее всего в самом конце, когда все содержательные принципиальные вещи согласованы.
- Ни у одной из служб не было чек-листов, которые четко описывали бы процесс и задавали зоны ответственности каждого подразделения. Требования не ясны никому и договор мог проходить на 2-3 итерации, что занимало до нескольких месяцев. Не редки были конфликтные ситуации между подразделениями из-за перекладывания ответственности.
Выстраивание более логичного бизнес-процесса, добавление чек-листов и разъяснение каждому подразделению зоны ответственности позволило ускорить процесс примерно в 3 раза, а взаимодействие отделов сделать более гладким и быстрым.
Если проблема в организационной структуре, то чаще всего помогает ее уплощение (особенно для крупных зрелых компаний) или повышение скорости общения в рамках оргструктурных изменений (например, внедрение кросс-функциональных команд или элементов матричной структуры вокруг ключевых продуктов, проектов или клиентов).
В крупном холдинге в среднем бывает 5-6 уровней управления. Если у вас средний бизнес и при этом уровней 10, скорее всего, у вас будут сложности во взаимодействии — слишком много этапов. Огромное количество мелких подразделений тоже усложняет процессы взаимодействия. Иногда полезно бывает укрупнить структурные единицы. Если организация большая, со множеством филиалов или региональных подразделений, с диверсифицированным бизнесом, проблемы взаимодействия могут корениться в дублировании функций.
Вот пример одной крупной нефтегазовой компании. Структура филиальной сети сложилась исторически и никогда не пересматривалась, при этом потребности бизнеса существенно изменились с течением времени. Когда мы стали анализировать структуру, стало очевидно, что часть процессов задублирована между разными уровнями управления, а само количество уровней управления в компании достигает восьми! Это сильно усложняет взаимодействие и увеличивает время принятия и исполнения решений. Раздробленность структуры и наличие многих центров принятия решений привело к тому, что фактически не было центра консолидированной ответственности за результат. В результате в компании было внедрено несколько изменений, которые позволили наладить процессы взаимодействия:
- уменьшение уровней управления и перенос ответственности в центральный офис,
- четкое распределение ответственности между центральным офисом и подразделениями,
- создание удаленных рабочих мест,
- снижение количества центров принятия решений по процессам,
- выделение должностей, целостно ответственных за результат работы подразделения / функции.
Только ответив на вопрос «Почему возникли проблемы во взаимодействии?», можно задуматься над тем «Как улучшить ситуацию?» и принять решения, которые на самом деле помогут компании. И иногда причины могут быть не самыми очевидными. А как обстоят дела у вас в компаниях? Как устроено взаимодействие подразделений и какие проблемы встречаются? Или проблем нет?
Как наладить взаимодействие между отделами: 6 эффективных способов
По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.
Содержание:
I. CRM-система
II. Совместные проекты
III. Планерки
IV. Политика «открытых дверей»
V. Информирование сотрудников
VI.Развлекательные мероприятия
Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:
1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;
2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.
Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария. Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.
Автоматическая смена этапов сделки в облачной программе S2, которой пользуется «Эковолга», происходит, когда менеджер собирает все документы и отмечает их в чек-листе. Аналогично можно настроить смену других этапов при определенных условиях.
Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.
Так происходит общение сотрудников внутри карточки сделки в системе S2.
Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!
Евгений Цыгулев,
гендиректор компании S2
— Кейс «Эковолги» — одно из самых успешных наших внедрений. Кроме настройки стандартных функций мы делали индивидуальные доработки под бизнес-процессы клиента: удобный калькулятор для расчета маржинальности сделок и автоматическую выгрузку документов в Word. Использование этих доработок ускорило работу сотрудников и главное — повысило среднюю маржу до 55%.
Внедрите CRM-систему S2!
Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!
Попробовать бесплатно
Часто, когда нарушено взаимодействие между сотрудниками организации, они рассуждают так: «В мои обязанности не входит помощь другим, пусть сами делают свою работу. Такое ощущение, что я тут один компетентный работник, а остальные непонятно чем занимаются!».
Чтобы исправить ситуацию, эксперты советуют объединить проблемных сотрудников в работу над общими проектами.
Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия для бизнес-портала Rusbase
— Во-первых, общая работа сплачивает людей. А во-вторых, представители разных профессий могут внести в проект свои уникальные идеи, что повышает его ценность. Когда мы внедрили программу «Бонус за идею», сотрудники разных отделов активизировались и стали предлагать действительно интересные идеи по улучшению бизнес-процессов. Так, за два года по их инициативе и с их участием мы внедрили 15 крупных нововведений.
Чтобы при запуске проектов не встретить отпор «консерваторов», Наталья советует прежде с ними побеседовать. Расскажите детали о деятельности компании и докажите, что закрытость сотрудников вредит общему делу, а если они поделятся опытом, то бизнес сможет продвинуться вперед и приносить больше денег. А может, в компании удастся улучшить режим работы — смотря о каком проекте идет речь. Смотивируйте их премией за участие в проектах.
Читать по теме
Как эффективно управлять отделом продаж: инструменты и стратегия руководителя
Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за одним столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.
Организация взаимодействия между работниками помогла бизнес-консультанту Александру Некрасову добиться повышения продаж на 320%. Будучи директором торгового холдинга «Global Spirits», он проводил планерки каждый день. И теперь рассказывает своим клиентам, как правильно это делать.
Технология вовлечения сотрудников от Александра Некрасова
Основные принципы: собираться утром и вечером; по утрам — мотивационные беседы, вечером — постановка задач на следующий день и проверка «вчерашней» работы; утренние собрания начинать в одно время с началом рабочего дня; длительность 30 минут (25 — ознакомление с материалом, 5 — на обсуждение); с понедельника по четверг планерки проходят внутри отделов, в пятницу — общее собрание компании.
На вовлечение и сплочение направлены именно утренние планерки, поэтому их проводят по определенной схеме.
Понедельник. Руководитель подбирает обучающий видеоролик на YouTube про технику продаж, ведение переговоров, холодные звонки и т. д. После просмотра — обсуждение, как советы из видео можно применить на практике.
Вторник. Ролевые игры с проработкой проблемных моментов в ежедневной работе. Например, возражения клиентов, презентация продукта и т. д.
Среда. Кто-то из сотрудников отдела готовит доклад по статье из отраслевого делового журнала, например, Harvard Business Rеview. Остальные просто читают статью заранее. Это нужно, чтобы владеть информацией и при переговорах стать «своим» у контрагентов-руководителей.
Четверг. Тоже доклад, но по книге из корпоративной библиотеки. Докладчик читает ее заранее, выписывает важные тезисы и рассказывает, как их можно применить в работе.
Пятница. Собирается весь коллектив компании. Обсуждаются скопившиеся за неделю вопросы, даются новые задания, выбираются очередные докладчики. Сотрудники говорят, сколько времени и какие ресурсы им нужны на реализацию задач.
Александр Некрасов,
бизнес-консультант
— Данная технология хороша тем, что менеджеры обмениваются идеями и находят решение. Это эффективнее, чем переписываться в общем чате. Все потому, что люди отрабатывают любые ситуации через практические упражнения, получая каждую неделю новую информацию через видео, книги и журналы.
Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.
Александр Некрасов,
бизнес-консультант
— В основном политика «открытых дверей» распространяется на отношения «начальники-подчиненные» и стирает границы между их доступом друг к другу. Допустим, человек видит какую-то системную ошибку или сбой в процессе, хочет привнести новую бизнес-идею. Сначала он должен озвучить эту информацию своему непосредственному руководителю. Но если тот не дает ответа, то сотрудник обращается дальше по цепочке: к начальникам других отделов, исполнительному директору и, при необходимости, выше. Таким образом вопросы решаются очень быстро.
Случай из практики Александра в компании «Global Spirits»
Порядок взаимодействия между отделами был открытым, но сначала вопросы решались через линейных руководителей. Торговый представитель, который распространял элитный алкоголь по ресторанам, договорился об участии компании в масштабной вечеринке в одном городском баре. Это должно было принести узнаваемость бренда, лояльных клиентов и нового партнера в виде этого бара. Ему оставалось согласовать вопрос участия с высшими руководителями и попросить денег на PR-кампанию. Прямой руководитель не отвечал неделю. Тогда сотрудник сам обратился к топ-менеджерам и добился согласования. После вечеринки у компании появились тысячи новых клиентов, у сотрудника — премия, а у его руководителя — выговор за бездействие.
Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги, и стремится не отставать.
Ресторанный холдинг «Ростик групп» смонтировал у себя в офисе низкие прозрачные перегородки между отделами, которые конкурируют между собой за количество открытых ресторанов. В общем холле повесили табло, где подразделения пишут число «своих» заведений и постоянно его обновляют. Так как пространство открытое, все видят, когда соседи пишут новую цифру, вырываясь вперед. Такая политика не порождает конфликтов, а стимулирует остальных работать больше и даже подходить к коллегам и делиться опытом. Сотрудники понимают, что трудятся в одной большой компании и делают общее дело.
Сотрудникам важно знать коллег из других отделов и иметь возможность к ним обратиться. Для этого в компании должна существовать единая база работников с указанием должности, телефона, почты и контактов в соцсетях. Можно добавить краткий список, по каким вопросам может помочь конкретный коллега. Как правило, такие базы ведут в корпоративной системе.
Чтобы у коллег из разных отделов не возникало ощущения, что только они усиленно работают, а остальные занимаются непонятно чем, можно организовать рассылку еженедельного дайджеста. Особенно это актуально для удаленных команд.
Например, так сделали в компании Setters — это коммуникационное агентство, которое входит в пятерку лучших в России. Они решили составлять еженедельный дайджест, в котором рассказывают, чем занимались разные отделы, и благодарят лучших сотрудников недели.
Пример дайджеста от компании Setters. Источник: статья на vc.ru.
Читать по теме
Как ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение
Новички не знают, какие отделы чем занимаются; юристы конфликтуют с отделом сбыта и стараются не пересекаться; отдел продаж не помогает маркетологам. Подобные примеры есть почти у всех. И чтобы исправить ситуацию, руководители проводят мероприятия для улучшения взаимоотношений между отделами.
Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.
Пример № 1. Сотрудники московской сети частных детских садов My Sadik и начальной школы «Дари Детям Добро» периодически выезжают за город, чтобы отдохнуть на природе. Отдых совмещают с корпоративными мероприятиями. По словам управляющей Розы Саргсян, эти вылазки помогают сплотить коллектив и сдружиться. И более того, самые неожиданные идеи по планированию работы сотрудники предлагают именно после таких поездок.
Пример № 2. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive открыла прямо в офисе кинотеатр. В нем сотрудники могут собираться по вечерам. А после 20:00 им даже полагается бесплатное пиво. Работники говорят, что в непринужденной обстановке получается более продуктивно обсуждать рабочие вопросы. Компания закупила арт-хаусные картины, аниме, классику XX века и пр. По словам президента компании Сергея Орловского, именно такой кинематограф — хороший источник идей для разработчиков игр.
Автор: Наталья Хальзова, Дарья Милакова
В статье «Что такое эффективное взаимодействие между отделами?» мы впервые говорили о регламенте взаимодействия между отделами, рассматривая его как элемент кросс-функциональных отношений в любой компании. Сегодня мы хотим подробнее остановиться на причинах, по которым регламент и карта взаимодействий могут стать полезным инструментом в налаживании отношений между функциями. Приступим!
Регламент взаимодействия между отделами: что это?
Прежде всего, давайте разберемся, что такое регламент взаимодействия и зачем он может понадобится компании. Регламент — это официальный документ, в котором фиксируется процесс обмена информацией между подразделениями бизнеса. Чаще всего в документе фиксируется структура взаимодействий двух подразделений. Это позволяет сделать регламент наиболее точным. Поэтому, если вы хотите составить регламент для всех функций своей компании, приготовьтесь к тому, чтобы составить сразу несколько документов.
Важно понимать, что регламент не описывает бизнес-процессы, хотя и строится на их основании. Акцент в документе делается на информации и ее путешествиях от функции к функции. Еще один важный факт состоит в том, что регламент — это официальный документ, описывающий идеальную структуру взаимодействий, «как должно быть». Он подразумевает подробное описание всех взаимодействий от «А» до «Я» так, чтобы у участников ни на одном из этапов не было сомнений относительно того, что делать дальше.
Зачем нужен регламент взаимодействия между отделами?
Теперь давайте разберемся с причинами, по которым компании может понадобиться регламент взаимодействия. Наиболее распространенная причина — уже знакомые нам с вами проблемы в кросс-функциональном взаимодействии:
- Взаимодействие осуществляется хаотично и периодически приводит к конфликтам, задержкам и другим нежелательным последствиям;
- Из-за случайного характера взаимодействий снижается эффективность бизнес-процессов;
- Сотрудники разных функций стремятся переложить друг на друга ответственность за тот или иной процесс, так как зона ответственности во взаимодействиях не закреплена официально;
- Сотрудники разных функций подвержены эффекту группового фаворитизма и преследуют интересы своей группы в ущерб интересам бизнеса.
Проще говоря, регламент позволяет официально закрепить всю структуру взаимодействий между функциями, чтобы избежать негативных отклонений:
- Официально закрепить требования к взаимодействию для каждой стороны;
- Суммировать форматы взаимодействия в рамках одного документа, к которому можно легко обратиться в любой момент;
- Сформулировать и закрепить обязанности и ответственность участников взаимодействий;
- Перенести фокус внимания участников с выполняемых задач на сам факт взаимодействия и обмена информацией.
От чего помогает, а от чего нет?
Итак, мы выяснили, что регламент взаимодействия между отделами — это официальный документ, который закрепляет обязанности, ответственность и структуру взаимодействия между подразделениями компании в рамках бизнес-процессов. Но важно также понимать, что этот документ не является панацеей и не решает проблем кросс-функционального взаимодействия сам по себе. Регламент — это вспомогательная мера, которая позволяет вам закрепить новый формат кросс-функционального взаимодействия после, скажем, проведенной на эту тему программы обучения.
Если же сотрудники все еще соперничают друг с другом, а между функциями «искрит», то регламент погоду в компании не изменит — сотрудники либо не будут его соблюдать, либо он будет вызывать дополнительное напряжение и конфликты между отделами. Для того, чтобы регламент работал, необходимо привить сотрудникам привычку к взаимному усилению, помочь им преодолеть эффекты группового фаворитизма и эгоизма. После этого регламент взаимодействий позволяет поддерживать один из ключевых параметров кросс-функционального взаимодействия — информированность. Благодаря зафиксированным каналам передачи информации и зонам ответственности, они смогут вооружиться всей полнотой информации о работе соседних функций.
Что должно быть в регламенте?
Теперь давайте определимся с тем, как должен выглядеть регламент и приведем простой пример, который поможет нам перейти от теории к практике. Хорошая идея — рассматривать регламент взаимодействия между отделами в связке с картой взаимодействия. Регламент — это, в первую очередь, текстовый документ, в котором взаимодействия прописаны следующим образом:
- Предмет взаимодействия: недельный отчет о проделанной работе
- Процесс: еженедельная отчетность отдела продаж
- Время: рабочая пятница с 9:00 до 14:00
- Исполнитель: сотрудники отдела продаж
- Получатель: руководитель отдела развития
- Действия исполнителя: написание и отправка отчета на корпоративную почту
- Действия получателя: подтверждение получения в ответном письме
- Требования: форма отчета — свободная; содержит перечень выполненных задач и время, затраченное на их выполнение.
В таком формате мы описываем все взаимодействия между функциями, а затем приступаем к составлению карты взаимодействий. Это — более неформальный документ, который предназначен, в первую очередь, для индивидуального использования сотрудниками. Карта — это действительно карта. На ней мы схематично изображаем всю структуру взаимодействий, избавляясь от подробной структуры описаний: вместо примера, приведенного выше, на карте будет всего три значка. Руководитель отдела развития — недельный отчет — сотрудники отдела продаж. Аналогично мы поступаем и с остальными процессами. В результате, получаем настоящую карту, по которой можно легко проследить все каналы взаимодействий. С ней сотрудники смогут легко ориентироваться в кросс-функциональном поле: становится сразу ясно, кто какой информацией владеет, на ком лежит та или иная обязанность и к кому обращаться с тем или иным запросом.
Масштабирование и перенос
Дополнительный способ применения регламента взаимодействия между отделами — масштабирование и перенос. Если в вашей компании отсутствуют проблемы кросс-функционального взаимодействия, то регламент все еще может оказаться полезным. Если компания расширяется, создается новый отдел или функция, увеличивается число сотрудников и так далее, то готовый регламент может быть использован для масштабирования или переноса. Мы можем позаимствовать его у функций и перенести на работу похожих или расширить при увеличении количества сотрудников и задач. Это позволит взять уже обкатанный и проверенный практикой алгоритм взаимодействия и внедрить его в новых условиях, что существенно облегчит период адаптации, снизит уровень хаотичности происходящего и неопределенности в новых условиях.
Итоги
Проблемы кросс-функционального взаимодействия имеют глубокие социальные и психологические корни. Сама природа человека как бы подталкивает его к тому, чтобы разграничивать группы, находить соперников и защищать «своих» в конфликтных ситуациях. Но это — повод для радости, а не для расстройства. Ведь когда понимаешь суть проблемы, то можешь легко приступить к ее решению. На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы учим руководителей составлять карты взаимодействия между функциями, нейтрализовывать механизмы группового фаворитизма, разрешать конфликтные ситуации, формировать глубоко информированную рабочую среду и выступать медиаторами в ходе кросс-функционального взаимодействия. Такой уровень подготовки позволит не только нейтрализовывать существующие конфликты и трансформировать рабочую среду, но и избавиться от знаменитой ситуации безразличия: «сам работаю и другим не мешаю». А о тренинге всегда можно узнать больше здесь.